Scelta Strategica nello Sviluppo dei Fornitori per le Catene di Approvvigionamento dei Veicoli Elettrici
Il panorama dell’industria automobilistica globale è in rapida evoluzione, con i veicoli elettrici (EV) che assumono un ruolo centrale nella transizione verso un futuro più sostenibile. Mentre i governi intensificano gli impegni per la neutralità del carbonio e i consumatori mostrano una crescente preferenza per soluzioni di mobilità a basse emissioni, l’attenzione si è spostata dal motore a combustione interna alla batteria, il cuore pulsante di ogni EV. Tuttavia, dietro l’ascesa di questi veicoli c’è una complessa battaglia strategica tra i produttori automobilistici, non solo per sviluppare la tecnologia della batteria più avanzata, ma per stabilire la relazione più vantaggiosa con i fornitori che la producono. Una delle decisioni più critiche per un produttore è se sviluppare il proprio fornitore di batterie o integrarsi completamente con esso. Una recente ricerca pubblicata sul Journal of Industrial Engineering and Engineering Management offre un’analisi approfondita di questo dilemma, rivelando che la risposta dipende da un intricato equilibrio tra la capacità interna del produttore, la dinamica competitiva del mercato e, in modo cruciale, il valore del riciclo delle batterie.
Lo studio, condotto da Zhongwei Feng e Yuwen Chen della School of Business Administration dell’Henan Polytechnic University, insieme a Chunqiao Tan della School of Business della Nanjing Audit University, esamina un sistema duopolistico in cui due catene di approvvigionamento di veicoli elettrici competono tra loro. Ogni catena è composta da un produttore di veicoli (PVE) e da un fornitore di batterie. Il modello si distingue per l’integrazione del riciclo delle batterie come fattore chiave, un aspetto spesso trascurato nelle analisi tradizionali. Nella pratica, i fornitori di batterie, come il gigante cinese CATL, sono spesso responsabili della raccolta e del riciclo delle batterie a fine vita, creando un valore economico attraverso il recupero di materiali preziosi come litio, cobalto e nichel.
La ricerca esplora due strategie principali per il rapporto tra PVE e fornitore: lo sviluppo del fornitore e l’integrazione del fornitore. Lo sviluppo del fornitore implica che il PVE investa risorse per migliorare le capacità del fornitore, ad esempio attraverso programmi di formazione congiunta o progetti di ricerca e sviluppo. Questo approccio mantiene un certo grado di indipendenza ma promuove una collaborazione stretta. L’integrazione del fornitore, invece, rappresenta un legame molto più profondo. Il PVE e il fornitore diventano una singola entità economica, come una joint venture, allineando i loro obiettivi di profitto. Esempi di questo modello includono la partnership tra Toyota e Panasonic per produrre batterie a costi ridotti, e la joint venture tra SAIC Motor, Dongfeng Motor e CATL.
Tuttavia, non tutti i produttori seguono la stessa strada. Tesla, dopo aver inizialmente costruito la sua “Gigafactory” con Panasonic in una relazione di stretta integrazione, ha successivamente annunciato di non effettuare ulteriori investimenti diretti e di passare a un accordo di prezzo fisso. Questo cambiamento strategico evidenzia che l’integrazione, sebbene possa portare a significativi vantaggi in termini di costi, non è una soluzione universale. La domanda centrale della ricerca di Feng, Chen e Tan è quindi: sotto quali condizioni l’integrazione è la scelta migliore?
La risposta, secondo lo studio, è fortemente influenzata dalla capacità di sviluppo del fornitore del PVE. Questo concetto si riferisce alla capacità del produttore di ridurre efficacemente i costi di produzione della batteria con un investimento relativamente basso. Per un PVE con una capacità di sviluppo molto alta—uno che può ottenere grandi guadagni di efficienza—l’integrazione è quasi sempre vantaggiosa. Eliminando la “doppia marginalizzazione” (dove sia il produttore che il fornitore applicano un proprio markup), l’integrazione permette una coordinazione perfetta, portando a una riduzione dei costi e a un aumento della quota di mercato. In questo scenario, il PVE può aumentare ulteriormente i suoi investimenti nello sviluppo del fornitore, creando un vantaggio competitivo duraturo.
Il quadro cambia radicalmente per un PVE con una bassa capacità di sviluppo del fornitore. Qui, la ricerca presenta un risultato sorprendente: se un PVE debole sceglie l’integrazione, potrebbe effettivamente ridurre il suo investimento nello sviluppo del fornitore. Il motivo risiede nell’intensificazione della competizione. Quando un concorrente forte si integra, invia un segnale chiaro di impegno nella riduzione dei costi. Questo aumenta la pressione sul PVE debole. Se quest’ultimo si integra a sua volta, si impegna in una corsa agli investimenti che è improbabile possa vincere. Invece di rischiare risorse preziose in una battaglia perduta, potrebbe scegliere di ridurre i suoi investimenti, accettando un costo della batteria più alto ma evitando una guerra di prezzo che potrebbe essere distruttiva. Di conseguenza, per il produttore debole, l’integrazione può diventare una strategia difensiva che, paradossalmente, implica un investimento minore.
Questo meccanismo crea un “effetto vantaggio accumulato”. I produttori forti non solo traggono beneficio dalle loro efficienze interne, ma costringono anche i loro rivali ad adottare strategie subottimali. Integrandosi, il produttore forte non solo migliora la sua catena di approvvigionamento, ma riduce anche la redditività dell’investimento del concorrente debole. Questo “effetto spill-over competitivo” amplifica le disuguaglianze di mercato, consolidando la posizione dei leader e rendendo più difficile la crescita per i produttori più piccoli.
L’innovazione fondamentale di questo studio è l’incorporazione del valore del riciclo delle batterie come un fattore strategico centrale. Man mano che milioni di veicoli elettrici raggiungeranno la fine del loro ciclo di vita, la gestione delle batterie usate diventerà una sfida economica ed ecologica di primaria importanza. Lo studio assume che il fornitore di batterie sia responsabile del riciclo, un modello comune in cui il valore netto del riciclo (ricavi dai materiali recuperati meno i costi di raccolta e trattamento) influenza direttamente la strategia.
La ricerca dimostra che il valore del riciclo non è neutro; modifica radicalmente il calcolo strategico. Quando il valore di riciclo è basso, la motivazione principale per entrambi i PVE è la riduzione dei costi di produzione. In questo caso, l’integrazione è attraente per tutti, poiché offre il miglior percorso per minimizzare i costi di fabbricazione. Tuttavia, quando il valore di riciclo è alto, lo scenario si divide. Per il PVE forte, un alto valore di riciclo è una benedizione. Può combinare i benefici di una produzione efficiente (grazie all’integrazione) con entrate sostanziali dal riciclo, massimizzando così la sua redditività. Ma per il PVE debole, un alto valore di riciclo può essere una trappola. Un valore alto intensifica la competizione, poiché le catene integrate possono coordinare i loro sforzi di riciclo per catturare più valore. Questo mette il PVE debole in una posizione ancora più precaria. La pressione competitiva aumenta, e i benefici dell’integrazione sono superati dal rischio di una guerra di prezzo. Di conseguenza, il PVE debole potrebbe scoprire che la strategia migliore è mantenere l’indipendenza (sviluppo del fornitore) e concentrarsi sul suo nucleo di competenza, evitando la competizione diretta nel dominio della batteria.
Queste conclusioni hanno implicazioni profonde per i produttori di veicoli elettrici. In primo luogo, non esiste un’unica strategia vincente. Ciò che funziona per un Tesla o un Toyota potrebbe essere disastroso per un produttore più piccolo o con meno esperienza. La scelta deve basarsi su una valutazione onesta della propria capacità di sviluppo. Un produttore con un vantaggio tecnologico o di scala dovrebbe seriamente considerare l’integrazione come un modo per consolidare la sua leadership. Uno senza tale vantaggio dovrebbe essere cauto e considerare che l’integrazione potrebbe innescare una competizione che non può gestire.
In secondo luogo, il valore del riciclo non è più una questione di responsabilità sociale aziendale; è un pilastro fondamentale della strategia di costo. I produttori che investono ora nell’infrastruttura e nella tecnologia per un riciclo efficiente saranno meglio posizionati per ottenere materie prime a basso costo in futuro, creando un vantaggio competitivo sostenibile. Ciò suggerisce che le future alleanze con i fornitori di batterie potrebbero estendersi oltre la produzione per includere investimenti congiunti in centri di riciclo.
In terzo luogo, lo studio è un avvertimento contro l’imitazione cieca. I produttori devono resistere alla tentazione di copiare le strategie dei leader del mercato. Una mossa che sembra di successo in un contesto può essere disastrosa in un altro. Invece, dovrebbero sviluppare una strategia differenziata basata sui loro punti di forza unici e su una comprensione profonda della dinamica competitiva.
Da una prospettiva di politica pubblica, la ricerca è altrettanto rivelatrice. I governi che cercano di promuovere l’industria dei veicoli elettrici devono essere consapevoli che le dinamiche di mercato possono portare a consolidamento e riduzione della concorrenza. Le politiche potrebbero essere progettate per sostenere i produttori più piccoli, ad esempio attraverso sovvenzioni per la R&S nello sviluppo dei fornitori o attraverso la creazione di standard aperti che facilitino l’accesso alle tecnologie chiave.
In sintesi, il futuro della mobilità elettrica non sarà deciso solo nei laboratori delle batterie, ma nelle sale riunioni dove vengono prese decisioni sulle catene di approvvigionamento. La scelta tra sviluppare e integrare un fornitore di batterie è una delle decisioni strategiche più importanti nell’era moderna dell’automobile. Come dimostra questo rigoroso studio, la decisione corretta dipende da un’equazione complessa che include la capacità del produttore, la forza dei suoi concorrenti e il valore crescente del ciclo di vita della batteria. Coloro che capiscono questa equazione e agiscono di conseguenza saranno meglio preparati a guidare la prossima generazione dell’industria automobilistica.
Zhongwei Feng, Yuwen Chen, School of Business Administration, Henan Polytechnic University; Chunqiao Tan, School of Business, Nanjing Audit University. Journal of Industrial Engineering and Engineering Management. DOI: 10.13587/j.cnki.jieem.2024.05.016